A VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO E OS PROCESSOS

Olá BPMs,

Vamos entender as visões da organização e como elas implicam nos resultados da implantação BPM.
Na minha opinião esse é o maior desafio da metodologia.

Boa leitura,

 UMA VISÃO DISTORCIDA

Segundo RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994) grande parte dos gerentes não compreendem as características operacionais básicas de suas empresas, ou seja como seus negócios fabricam e distribuem seus produtos. A razão primária dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão defeituosa de sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional através de organogramas funcionais inibem uma visão mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e distribuídos produtos e serviços no mercado.

ESTRUTURA FUNCIONAL 

Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem produz). Em segundo lugar, não são considerados os produtos/serviços fornecidos ao cliente (o que se produz). Finalmente, não se tem ideia do fluxo de trabalho pelo qual o produto/serviço é desenvolvido, produzido e entregue (como se produz). Com esta perspectiva da empresa, os executivos tendem a gerenciá-la de maneira vertical e funcional.

Criam-se chamadas “silos” em torno dos  departamentos (ver figura 1). Estes silos geralmente impedem que assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre funcionários de níveis inferiores, exigindo para isso a presença dos responsáveis dos silos.

No caso representado na figura 1, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. 

O RISCO DOS 'SILOS'

RUMMLER (1992) destaca que a forma funcional de se estruturar uma organização não representa problema em organizações pequenas, todos dentro da organização conhecem uns aos outros e interagem entre si, pois precisam compreender as outras funções. Entretanto, com o crescimento da organização, amplia-se a complexidade e esta visão funcional da organização torna-se um risco, porque o nível necessário de interação entre as pessoas que executam um determinado processo inter-funcional deixa de existir. 

Principais distorções da forma funcional de estruturar as organizações para RUMMLER (1992) 

• Os gerentes vêem suas organizações vertical e funcionalmente, tendendo a gerenciá-las desta forma;
• Os gerentes de fábricas subordinados a um diretor de produção tendem a perceber as outras funções como inimigas e não como aliadas em uma batalha contra a concorrência; 
• Ocorrência do fenômeno "silo", no qual cada função trabalha dentro de seu departamento sem interagir com as outras funções. Quando ocorre algum problema que seria resolvido através desta interação, o problema é repassado ao chefe do departamento que por sua vez conversa com o chefe de outro departamento, que foi assinalado como causa de desajustes; 
• Como cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza, entretanto, esta otimização funcional quase sempre contribui a sub-otimização da organização como um todo. Por exemplo, o desenvolvimento de produto pode criar produtos sofisticados e caso eles não possam ser vendidos, tende-se ouvir a seguinte declaração: "isto é problema de marketing/vendas."

Assim, o crescimento das empresas, a atual velocidade de mudança do ambiente empresarial e o surgimento do gerenciamento de processos, revelaram deficiências significativas na forma funcional de estruturar uma organização.